中国企业该如何向华为学习?

来自:才经评论2019-11-17 21:13

原标题:中国企业该如何向华为学习?

作者:曾双喜,来源:微信公众号“才经评论”(talent12358)

本文首发于《人力资源》杂志2019年11月刊

在中国企业当中,除了华为,没有第二家企业被外界有如此高的持续关注度,也没有第二家企业取得如此大的成功。随着华为知名度的不断攀升,近年来慕名参观访问华为、向华为学习的企业和个人络绎不绝,介绍华为的书籍、文章早已汗牛充栋。今天的华为,拥有30多年的发展历史,分支机构遍布全球,产品服务到达千家万户,值得学习的内容也非常之多,但是能够真正学得好的企业并不多,很多公司学习华为之后走火入魔,不但管理没有得到改善,反而业绩下滑,问题更加严重,效果适得其反。这是什么原因呢?华为的成功到底有没有值得中国本土企业学习的地方? 我们究竟应该向华为学什么? 该如何有效地向华为学习?

一、为什么华为值得学习?

之所以有那么多企业和个人对华为感兴趣,想向华为学习,是因为华为确实有自己的独特之处与过人之处,主要体现在以下几个方面:

1. 华为的规模够大

2018年,华为全球销售收入为7212亿元人民币,2019年上半年在美国封锁的情况下实现营收4000亿元,这个规模在中国企业当中称得上巨无霸,相当于42个海底捞、10个茅台、8.5个中兴、4个小米、BAT三家之和、恒大与万科之和、2个碧桂园、2个联想、1个中国移动。华为在全球拥有18.8万名员工,是当之无愧的全球第一大通信设备供应商。在中国企业里面,华为是唯一一家称得上产品与技术都具有全球竞争力的企业,真正把产品卖到了全世界,而且卖到了全球的主流市场。

2. 华为的业绩够牛

仅从规模上看,很多央企业要比华为大得多,但华为才是真正的大而强。从1997年开始,华为每年的研发投入占比不低于销售收入的10%,2018年投入首次突破1000亿元人民币,占到了销售收入的14.1%,超过了BAT加起来的研发费用。欧盟2019年最新的工业研发投资排名显示,2017/18财年全球研发投入最多的2500家公司,中国华为名列全球第五,也是唯一一家上榜的中国大陆企业。许多央企的研发投入都不到销售额的1%,如果把他们的销售收入10%用于研发投入,当年账面财务表现基本上就都会是亏损的,而华为还保持持续多年的赢利,这是难能可贵的。

3. 华为的业务够广

华为的业务广体现在两个方面,一是地理位置分布较广,2005年开始华为的海外销售收入开始超过国内市场,达到58%,现在其海外销售收入比例已达到70%左右,业务遍及170多个国家和地区;二是业务范围较广,华为主营业务有三大块:运营商BG、企业BG、消费者BG,也就是说既有2B业务,也有2C业务;既有硬件产品,也有解决方案服务。

4. 华为的体系够全

前几年有一些互联网企业,大谈特谈去中层、去KPI,很多观点在逻辑上都站不住脚,因为这些企业还处在初创阶段,没有复杂的结构,管理起来非常容易。但华为不同,从研发,到生产制造,到销售和售后服务,产业链非常完整,管理体系也非常庞大。在华为的组织架构里面,既有研发体系,也有销售体系、客服体系、制造体系,也有强大的职能体系;既有本土机构,也有跨国机构,华为在海外设立了22个地区部、100多个分支机构、36个培训中心、16个研发中心和36个联合创新中心,如此完备的管理体系,在中国企业里并不多见。

5. 华为的历史够长

一家企业是否伟大,主要不是看它的发展规模有多大,也不看它的发展速度有多快,而是看它的发展历史有多长。华为成立于1987年,至今有32多年的发展历史,与GE、可口可乐、奔驰、西门子等欧美企业相比,并不算长,因为世界企业500强的平均寿命是40年。但是中国500强企业的寿命只有10年,中国企业的平均寿命也只有3.9年,这样对比起来华为属于历史较长的,毕竟中国改革开放的时间才40年。有较长历史的企业,其发展历程一定会经历了企业生命周期的不同阶段,经历过生死考验,其商业模式、管理体系、组织能力等在经受市场检验中得到不断完善,这里面的经验教训值得其他企业学习。

6. 华为的实力够强

华为的实力强体现在:中国人第一次用市场法则,在高科技产品和服务领域,在硬碰硬的竞争中胜过西方高科技企业。根据世界知识产权组织(WIPO)公布的数据,华为在2018年提交了5405份专利申请,超过了高通和英特尔,首次位居全球第一。无论在收入规模、国内外收入占比、技术实力、人才结构、企业创新与发展前景等指标,实至名归的进入了世界500强,成为一家真正意义的全球化企业,成为中国为数不多的标杆企业之一。

总的来说,华为创造了中国民营企业髙速成长和迈向国际化的奇迹。由于华为的规模够大、业绩够牛、业务够广、体系够全、历史够长、实力够强,无论什么行业、处在什么阶段、什么规模的企业,都能在华为身上找到值得学习和借鉴的地方。因此,学习和复制华为的成功之道,意义非凡。

二、华为的成功没有秘诀

纵观国内外众多企业成功案例,其成功经验无非两点:一是选择做正确的事,要顺应时势,把握好战略方向;二是把正确的事做正确,打造的强大的组织能力。而华为之所以成功,我认为这两方面的因素都有。

1. 环境与时势的造就

环境与时势的造就是华为成功的第一个因素。首先是华为地处中国改革开放最前沿城市:深圳,有着国内独一无二的创新、创业环境,腾讯、平安、招商局、华润、华侨城、万科、比亚迪、中兴、大疆、华大基因等都诞生在这里,所以华为的成功离不开深圳的发展环境。其次,中国的改革开放,国内经济的持续发展,以及通信技术的进步,给华为提供了很好的发展机会。

2. 向西方企业学习的结果

出色的组织能力是华为成功的第二个因素,这是华为自身努力的结果,但这些在任何一本MBA教科书上都可以看到。2011年,英国兰开斯特大学管理学院的一位教授认为:华为不过是走在西方公司曾经走过的路上。任正非听了这个评价后,认为这个教授的观点非常有洞察力。因此有人认为,华为的成功,是中国人第一次学习应用西方组织管理技术,结合本土实际,在高科技领域所取得的成功。

所以,华为并不神秘,它的成功并没有秘决。

三、不要把华为神话了

虽然华为在管理和技术上已经居于中国公司前列,但与国际一流企业相比还是有较大差距的,主要表现在以下两个方面:

1. 组织效能有待提升

任正非曾公开表示:“虽然我们在管理上已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。”根据华为公司年报,2018年华为18万员工贡献了7212亿元的营收,人均产值为400万元。苹果在2018财年的总营收为2656亿美元(约18209亿人民币),苹果的员工总数为13.2万人,人均产值为1379万元。微软在2018财年营收为1103亿美元(约7562亿人民币),员工总数超过12万人,人均产值为630万元。在组织效能方面,华为其实还有很大的成长空间。

2. 管理模式存在不足

华为倡导的是狼性文化,高压力、高薪酬、高绩效,从结果导向来说,华为无疑是非常成功的,但它的管理模式并非完美无瑕,还是有比较大的改进空间。它尽管给员工提供了非常丰厚的物质回报,但这些都是通过员工加班加点、牺牲休息时间换来的,如果将年薪、月薪换成时薪的话,华为的薪酬水平的竞争力则大大降低。华为讲究的是奋斗精神,要求个人服从集体,对员工工作与生活的平衡关心是不够的。尽管短期内996还是新常态,但阿里的新六脉神剑里面已经增加了“认真生活、快乐工作”的指标,因此在新生代员工已成为职场主力军的个体时代,华为的这种管理理念需要适时做出一些改变。

3. 核心科技需要加强

华为每年在技术研发上投入了大量的人力物力,也取得非常不错的成绩,但在一些关键的核心技术研究上还有待加强,比如做为备胎的海思芯片和鸿蒙操作系统,有待市场的进一步检验。在基础理论研究方面,华为也还有进步的空间,2016年在全国科技创新大会上,任正非指出:华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向。

四、为什么华为学不会?

许多企业在学习华为的过程中,存在很多误区,导致走火入魔,还闹出不少笑话,没有华为的“命”,得了华为的“病”。

1. 误区一:照搬照抄

有不少企业对华为的管理模式盲目照搬照抄,不考虑行业特点、发展阶段、企业性质等实际情况。比如,华为员工的高薪和全员持股源自于通信行业的高利润率,如果你的企业处在一个低毛利的行业,学华为的高薪是不理性的;如果你的企业只有几百号人,就不要去学华为的流程化管理、IPD管理;如果你的企业还在生死线挣扎,就不要去学华为的企业文化建设。几年前,曾有一家IT企业的HRD找到我,说曾老师给您30万,您能不能把华为的任职资格体系引进来。先不论这家公司给出的价位合不合理,单是他们的管理基础与企业文化与华为大相径庭,引进华为的任职资格体系根本就很难落地。学习华为,要把它放在时空中来观察,不建议大家直接去学现在的华为,因为现在它已是世界级的大企业,其他企业要学它跟自己状态差不多的时候,它是怎么做的,是怎么突破的,这样才有价值,才能落地。

2. 误区二:盲人摸象

很多企业学习华为时就像盲人摸象,缺乏全面系统的思维,有的企业推崇学华为末位淘汰、奋斗者文化,却不知这些背后有高薪机制支撑。有一家企业,公司组织高管去华为参观学习,中层干部听到华为的高薪,羡慕得不得了,然后再看一下自己的工资,感觉只能叫余额,就对公司产生很多的不满。而老板则特别喜欢华为的批评与自我批评。考察华为回来之后,晚上10点董事长组织高管开展批评和自我批评,一直持续到凌晨3点钟,结果就变成了批斗会,差点变成人身攻击。有两个高管觉得很受委屈,第二天马上就提出辞职。如果采用这样片面、断章取义的方式来学习华为,很容易变成东施效颦。

五、应该学习华为什么?

中国企业要向华为学习的东西很多,既有思想层面的,也有机制层面的,还有具体的方法层面的,但是我认为机制、方法层面的内容,在管理学的教科书上都可以学得到,但是为什么只有华为能够取得这么大的成就,很多企业却误入歧途呢?笔者认为是因为思想层面出了问题。学习华为的管理,最重要的是要学习它的管理思想,这些是华为成功的真正精髓,所以让中层和HR去学华为也是本末倒置,最应该学习华为的是创始人、老板和CEO。总结起来,中国企业学习华为的管理思想有以下几点:

1. 坚守常识

陈春花教授认为,华为成功的秘密在于坚守管理常识,践行管理常识。很多企业经营不利的原因也正在于或标新立异,或叶公好龙,或见异思迁,或鼠目寸光,迷茫于眼前的蝇头小利。华为的管理理念(如以客户为中心、以奋斗者为本),非常朴实,逻辑严谨。而国内有一些企业喜欢提一些哗众取宠的理念,盲目追逐发展速度,大干快上,说白了就是大跃进的思路。其实华为没啥秘密,只是实践了商业的本质。我们认为与其研究华为,还不如研究商业的本质,而这些商业的本质其实并不复杂。

2. 尊重人才

都知道人才很重要,但是真正重视人才的企业其实并不多。很多企业的老板,对人才说起来重要,落实到行动上却舍不得花钱、舍不得发钱。华为对人才的尊重却是实实在在的,主要体现在以奋斗者为本,一舍得给员工高工资;二是不让雷锋吃亏,给偏远、艰苦地区工作的同事更高的工资待遇;三是给有能力的人提供舞台。此外,许多企业成立了很多年,其领导班子还处在草莽阶段,老板一言堂,老板一个人能力很强,其它高管都不会思考。而华为已经走上了集体领导制,并用轮值董事长制解决了高管人才流失问题,强有力地保证了战略与执行力一致性,在最大程度上做到了决策体系动态平衡,保证了把正确的事做正确。

3. 系统思考

很多企业在解决管理问题时,头痛医头、脚痛医脚的思路,缺人就招人,能力不足就做培训……而华为却注重从机制层面来系统性地解决问题。比如在人力资源管理方面,彭剑锋总结华为有四大法宝:员工持股与人力资本合伙人制度,以价值评价为核心的价值管理体系,以奋斗者为本的持续激活机制;基于任职资格的培训与能力发展系统。正因有了这种系统思维,才使得某些问题的出现,华为能够从根源上去解决它,而不像有的企业问题年年改问题年年有。华为可以用两年的时间来做《基本法》,就是为了把顶层设计做好,把这个首要问题解决好之后,再去做人力资源的变革。正因为准备工作如此充分,所以它一旦决策,一旦启动变革,就非常有效率,非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。

4. 开放学习

华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩,就是因为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方学习管理,真正走上了西方公司走过的路。华为向西方学管理的方式就是聘请专业咨询机构。三十多年来,华为“借外脑”付出的咨询费累计达300亿人民币以上,这种投入快速地缩短了华为与世界先进企业差距,又拓展了新业务。很多企业讳疾忌医,对咨询顾问敬而远之,即使请了咨询公司,也是像包工头对待民工一样对待他们,不尊重他们的专业意见。

5. 居安思危

有不少企业,公司取得一点小成就就骄傲得不得了,而在华为以狼性文化飞速发展的同时,任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识,即“惶者才能生存”。为此,任正非用《华为的冬天》《华为的红旗能打多久》《活下去是企业的硬道理》等多篇文章来警示员工,要居安思危。正是在这样的思想指导下,华为在技术研发上深谋远虑,十多年前就开始研发芯片和操作系统,使得在中美贸易战中面对美国的打压还能奋起一击。

6. 务实发展

国内很多企业,但凡发展到一定规模之后,都会进入金融、房地产这两个领域,因为它们来钱快。而华为则是一家不涉及金融、不炒房地产,坚持发展实体经济的企业,三十年始终以“实业报国”、“科技报国”为己任,在通信装备行业耕耘,并以通信设备为基础,拓展到整个信息通信技术领域。在战略资源的获取和利用上,华为把战略能力中心建到战略资源聚集地区,踏踏实实把内功练好,不走捷径。

7. 自我批判

很多企业的老板容不得有不同意见。而华为则强调打败华为者是华为自己,甘于在思想上自我批判,在自我批判中改进。华为内部一直有“蓝军”和“红军”的设置,红军做什么项目,蓝军就提反对意见,挑毛病。“蓝军”机制也是华为在面对不确定性创新时的一种战略选择和一种组织措施。2018年,华为内部通报,因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”,对主要责任领导作出问责:“任正非罚款100万;郭平罚款50万;徐直军罚款50万;胡厚崑罚款50万;李杰罚款50万。”在华为内部的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,从管理层到基层,华为的员工给任正非提出了不少的批判和意见,形成了“十宗罪”。从任正非本人的“过于强势”到公司管理中的一些不合理制度,“应有尽有”。这些都是华为善于自我批判的体现,在国内企业中绝无仅有的。

总之,中国企业要成为伟大企业,缺乏的不是“术”而是“道”,中国大多企业不是“术”不精,而是“道”不深。当企业不坚守初心,热衷于赚“快钱”、“热钱”,甚至赚“黑心钱”时,这样的企业能走得远吗?能够成为“伟大企业”吗?尽管华为也存在一些非议,被外界不解乃至误解,但瑕不掩瑜,华为做到了逆境中不气馁、顺境中不狂躁,具备了伟大企业应有标准。伴随全球经济增速下降,中国经济增速也进入了“L”形发展阶段,中国民营企业进入了“生”与“死”考验阶段,哀鸿遍野,许多企业倒闭,老板跳楼、跑路、失联等情况接连发生,但华为依然春意盎然,充满活力与生机,由一个山峰登上另一个更高山峰,交出了一份满意的答卷。

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