目标管理(MBO)精要12点

来自:战略绩效管理2020-04-02 11:47

一、目标管理是什么?

目标管理不是目标管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。

二、目标管理的意义是什么?

目标管理改变了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法,将人的工作热情有效提高,并从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断优化工作流程。

三、目标管理与计划的区别:

计划以工作的结果为处理对象,计划控制仅仅是对计划结果偏差的控制。而目标管理则以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。目标管理能积极地配合计划的完成。

五、目标的设定:

1、目标由个人与上级共同设定,设定的依据是配合上级完成他与他的上级所共同制订的目标。

2、多个流程的多项工作常会落到一个人身上,此时,他必须分析现阶段工作的重点以配合重要流程的优先完成,重点顶目一般应控制在5-7个以内,而且应按重要程度顺序排列。

3、目标要顾及长期和短期的平衡,按现阶段实际情况而选择顾及长期目标多一些或短期目标多一些。

4、目标表示应达成的成果应量化。此时的量化并非指如销售额之类的指标,而是指为达成销售额指标而制定的如客户有效拜访的次数、管理制度化完成的时间等量。

5、目标中应加入问题的解决及革新目标。

6、工作目标应与个人发展目标结合起来。

7、目标应比实际能力稍高一些,需要努力就能达成(摘桃子法)。

8、尽可能多设置共同目标,以带动部门内部、部门之间合作精神的形成。

六、目标应及时改变

1、条件改变时需及时改变目标,如资源的突然终止、目标前提的变化、不可抗因素的影响。

2、需要超越权限时,如自已无法越权完成此目标或合作团队甚至上级也无法提供权限上的帮助。

3、流程改变时需及时改变目标,以免造成无价值工作。

4、目标不应成为无法企及的目标,当实际情况出现不可预料的因素影响而使原定目标遥遥无期,应及时改变目标使目标看得见。

七、双向沟通在目标管理中极为重要

1、目标是职员与上级双向沟通后共同制订的;

2、考核是职员、上级、人事部门沟通后共同评定的;

3、沟通后设定的目标使目标承担者职务意识和责任感彻底化。

八、目标管理的考评、反馈与激励

1、目标管理是阶段性的,但并不意味着监督也是阶段性的。以共同完成目标的心态去监督责任人所制订的每项目标达成过程,可以采用周报表或月报表形式,表中应有完成度报告、异常报告、阻力报告以及他对上司所提出的需要。

2、目标的达成过程也应是一个积极地反馈过程,因为用积极的态度工作比用服从的心态工作理更能发现流程中存在的问题或更有利于创新,为流程的进一步完善提出各自的意见。

3、考评可以是阶段性的,由上级、人事部门、目标责任人共同双向进行评定。考评的主要项目有:目标的达成度、为完成目标所工作的方法是否有突破与创新性;目标达成所占用的资源、效率、人事部门参与考评的主要目的是平衡不同部门领导的考评尺度。

4、考评的结果应与激励紧密挂勾,激励的方法也应在目标设定时公开,当考评的结果符合激励或戒罚条件时,人事部门应公正执行。

九、目标管理覆盖的范畴

1、并不是所有的工作都适用于目标管理,目标管理不能代替企业的制度管理和指令性管理,如基本的岗位责任、指定性工作本职、考勤、上级临时指派的工作等;

2、目标管理针对的工作范围是:需要发挥员工主观能动性的工作、需要员工积极思考的工作、需要人员之间、部门之间大量协调的工作;以及部门双向制订的工作目标。

十、实施目标管理前的自核

1)是否理解了目标管理的理念和方法?

2)是否充分把自已的目标、方针做到了具体化?

3)部属在制订目标管理时,对最能提高实效的方法是否进行充分的思考?以往的职务安排是否妥当?对各级部属,其目标应该采取哪种形式?(以实绩为目标呢?还是以改善为目标?等)

4)部属以怎样的方式分担目标呢?必须由上级自己完成的工作,应保留的权限范围有哪些?在完成目标的过程中,上级应该检查哪些问题?

5)如何进行沟通?有关哪些问题在什么时候作报告以及以什么样的方式向部属传达讯息?

6)目标管理方法贯彻的说明

如何充分说明目标管理的思想和方法才好呢?何日提出目标卡、何时进行对话呢?

7)检查被立案的业务目标卡:部属设定的目标是否合适?有无问题存在?是否基于上司的目标方针设定的。目标是否做到了具体化?目标难度大小、数值是否妥当?是否低于共同目标和长期目标?对实施计划(实施措施、手段、日程)有无问题?事先应与部属间达到充分了解的事项,是否很清楚?同其他部门间的共同目标,由谁做什么样的调整?对部属间的共同目标应让他们注意些什么?事先应做的指导、指示工作有哪些?

8)如何展开对话:对部属有什么要求(必要的修正点、指导事项)?怎样使部属得到理解,怎样鼓舞他的士气?

十一、实施目标管理过程中的自核

(1)对部属各自目标的进展状况是否掌握?

(2)是否对业务进行了全面性调整。与其他部门间的协调关系如何?

(3)是否是委任部属工作的?

(4)接到必要的报告了吗?讯息的流通情况如何?

(5)是否充分开展挑战的活动。

(6)部属是否是以自我控制、管理的方式进行工作的,是否形成了开放式管理。

(7)是否对部属的工作做到随时关心的程度。

(8)部属完成业务的方法是否与原要点脱节?有否可能会出现延期现象?

十二、业绩评价中的领导自核

(1)是否记住什么时候是考评业务目标卡的时间,以及对话的时机?对部属如何说明评价方法、

(2)手续检查提出的业务目标卡:自我评价的结果是否准确?是否具体?不当的地方是过高还是过低。自我启发的要点选择是否正确?是否是最根本的问题点?要求部属对哪问题进行反省检讨。怎样才能使部属得以理解、鼓起干劲?

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