团队战斗力的提升,60%是战略问题,40%是战术问题

来自:娱小饼2020-02-28 14:25

没有一个团队领导,不想着力提升团队战斗力,但往往绞尽脑汁、费尽心机,却难以尽如人意,原因何在?

这既有战略问题,也有战术问题,战略占60%,战术占40%,让我们一起来看看到底是什么?

一、60%的战略问题

1、30%的骨干构成:志同道合

为什么你的战略规划执行不彻底、不到位,甚至有人扯后腿?

这就跟团队骨干成员的构成有关,一般团队成员的构成需要注意三个环节:

一是,互补性强。

任何一个团队,必然会有各个部门,他们之间必须要有高度的互补性,比如:销售部经理性格张扬、人力资源部经理内敛深沉、市场部乐观好动……

所谓“五指握成拳”,就是因为五个指头参差不齐,所以才能形成一个有力的拳头。你的缺点我来补上,我的缺点他来填补,这样,团队才会形成合力,进而产生强大的战斗力。

如果一个团队的骨干人员,性格都差不多,那这个团队必然会有先天性缺陷。

二是,协作性强。

一个人完全可以按着自己的思路去工作,但一个人不能称之为团队,只有一群人在工作才叫团队。

一群人工作时,相互之间就必然会有很多衔接、联通、协作、配合的事务。

只有志同道合的一群人在一起工作,才会有比较默契的配合,形成较强的协作性。

三是,筛选性强。

当然,任何一个团队,不可能从一开始就能够实现,所有人都与团队领导志同道合。

在团队发展的过程中,就是不断地筛选适合的人才,淘汰那些不慎进入团队的异类,进而壮大与团队领导志同道合的队伍。

真正睡着的人,我们可以叫醒他。但有一种人他是装睡,无论你怎么叫他都不会醒,这样的人,就是你团队的异类,必须淘汰!

2、30%的才岗匹配:因岗觅才

我曾经在以前的章节里讲过,团队领导最大的2个责任。

一不是安排、部署、分解工作,而是觅才,在合适的岗位上,让合适的人来做;

二不是浪费大家的时间,天天对他们进行培训,而是把有潜力的人花心思进行培养。

因岗觅才,而不是因人设岗。

你把本来就不适合干这个工作的人,安排他来做,无论你如何教导、培养,他永远都做不好。

因此,“找对人”是战略问题,是企业的大事情,而不是一件小事。

这种事,交给半懂不懂的HR来做,本身就是一个大错误。

二、40%的战术问题

1、20%的奖惩机制:激励为重

我们的奖惩制度一定要有极强的可操作性,把那些空话、套话、废话全部扔掉。

制度是越简单越好,越容易操作越好。

奖惩机制方面,要注重多奖少罚甚至是不罚,让员工做加法而不是减法。

当然,必要的惩罚机制还是要有的,以严肃劳动纪律。

重要的是,如何以激励为主,建立起一套行之有效的激励机制,这才是重点。

我曾经就见过一家企业,动不动就是罚款,一不小心员工就会受到处罚,几个月下来,他的罚款就上万元,但从来没听到过谁得过奖励,这家企业最后倒闭了。

罚款,只是手段而绝非目的。

罚款太多,员工就麻木了,你还如何去提高团队战斗力?

员工是越奖越出彩,越罚越颓废。

2、20%的绩效中轴:文化减压

3句话送给大家:

一是,休息是最好的工作。

企业的生存压力越来越大,这些压力最终都将转移到企业的各个阶层,他们整天除了工作还是工作,连仰望一下蓝天的时间都没有,职业倦怠症就必然随之而来,效率就会低下,团队战斗力从何而来?

所以,我不赞成加班。头天晚上加班了,绝对会影响第二天的工作效率,如果一定要加,那第二天就让员工休息。

不会让员工休息的领导,就不知道“效率”为何物。

二是,张弛有度是最好的管理。

“有压力才有动力”,这句话是说给那些工作相对安稳、压力太小的人听的。

弹簧能伸能缩,如果你将它拉展,它还会收缩吗?当然不会。

人也一样。压力过大,那绝对不是动力,而是窒息般的恐惧。

精神过度紧张的情况下,他的工作效率反而无法正常体现,只能越来越低,单兵战斗力都低下了,哪还谈得上团队战斗力?

因此,一张一弛地工作,才是最佳的管理模式。

三是,最好的工作,是换一种工作方式。

既然工作有那么大的压力,我们就要学会利用文化帮助员工减压,让他们身上的压力有一个发泄的出口,而不是一直压在心头。

适时开展一些文化体育活动,大家出出汗反而会一身轻松;

到郊外去开展知识竞赛活动,将工作与旅游相结合,效果比在工作环境中开展要好得多,这就是“换一种工作方式”的好处;

定期让员工跟大自然亲近,同样也不失为放松心情、愉悦自我的好办法……

总而言之,一家企业要提升团队战斗力,就一定不要一年到头让员工呆在工作岗位上,否则,你的理想只是一场梦。

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