薪酬设计的十大误区,严重影响中小企业发展(附案例)

来自:娱小饼2020-04-13 10:38

导语:

根据调研显示很多中小企业的薪酬体系是有问题的,主要体现在:员工积极性不高,优秀员工流失,究其原因问题都出在薪酬上,当企业的薪酬出现问题的时候,就会降低企业利润,影响企业的发展。现在我们就对本质的东西和大家进行深入的沟通。

分享企业薪酬设计的十大误区。

一、阶梯提成法,就是提成比例逐渐增高的方法

好多公司提成发放是这样的:

销售额提成比例10万10%15万15%20万20%25万22%30万25%…………100万55%

建议大家:第一,分级不宜超过三级。比如:十万定一个标准,十五万定一个标准,二十万定一个标准,下面就没有了。但允许适当的奖励。第二,同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展,销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候,公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额,各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高,几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走:第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行,那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低,薪酬比例越来越高,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

二、每个层级的员工薪酬都是一样的

有的企业是这样规定的:

级别底薪、绩效工资、通讯补助、工龄工资、学历工资、总工资。

总经理800、8000、1000…………18800

总监800、6000、600…………9600

经理800、4000………………5400

主管800、1000………………3200

员工800………………1600

这种情况非常严重。因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

三、只给经理团队营销奖,不给个人提成

有的企业这样规定:

总经理5%(分红)经理1%(部门提成奖)业务员10%

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。

四、目标设定限度提成法,就是给企业的员工限定目标,达不到目标没有提成

有的企业公司规定:如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。

给员工安全感必须要有两个东西:第一,合约。第二,案例。

针对这种情况有两点建议:

一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。

五、直接固定转绩效

限制企业有两种情况。

第一种情况:企业中原来工资是3000元。一改革,变成了固定工资1500,绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。

六、只有固定薪酬法

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:

1、量化老板,老板格局多大企业会做多大。

2、量化文化。

3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大就先量化。

七、年度年功工资法

就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800,十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。有两种解决办法。

第一种,直接把企业分为五级:1,试工;2,非考核;3,考核;4,优秀;5,明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种:把年功工资分为五年给:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。

八、老总限薪强压法

有的公司直接规定:董事长工资3000,总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。

九、个体另给红包法,就是单独给个别人红包

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不再他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。

拾、年底才给红包法,即只有年底才有红包

假设公司员工平时工资就2000,年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年七万,明年不好了可能就变成一万,后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。

“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。邓小平说“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂系统的老板。


那如何做好中小企业的薪酬激励方案呢?

推荐使用KSF薪酬绩效方案。

给员工加薪的方式和渠道,员工明确知道怎样可以获得加薪,在这过程中,员工自然会自动自发学习增长知识技能。

将员工的价值与薪酬挂钩,让员工感觉到我所有的付出都是有回报的,并且回报都是及时的,

对管理层,采用KSF薪酬全绩效模式。

KSF薪酬全绩效:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高,企业越赚钱?

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF薪酬全绩效模式的案例分析:

现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资,分摊到各个K指标上(岗位价值)——薪酬分块

A.将工资细分模块,根据目标完成度,发放相应工资,充分激励能者多劳,减少企业闲耗。

B.根据不同职位,设置不同比重的薪酬架构,最大程度激励员工积极性。

C.每个职位的绩效考核,必须有明确的数据指标作为标准,以结果为导向,员工的激励与压力并行。

第一步,岗位价值分析

列出与门店店长相关的6-8个指标,这些指标直接关系到公司的利益。

例如营业收入、利润额、人创营业额、培训员工等等。

第二步,将薪酬与岗位价值相融合

根据指标的重要性设定相应的权重。比如,店长最重要的指标就是营业收入,那就给营业收入高的权重。

第三步,根据历史数据选定平衡点

平衡点意味着员工和企业利益的平衡点,超过平衡点员工即可获得加薪,企业可以获得比过去更高的利润。

备注:平衡点提取有多种方法。

第四步,测算,得出具体加薪方案

在平衡点的基础上,该店店长:

1. 全店销售额每增加2000元,奖励4元,每减少2000元,少发4元;

2. 主推菜销售每多200元,奖励1元,每少200,少发1元;

3. 人创营业额,每多50,奖励5,每少50,少发5元;

4. 水电费用率没低于下线目标节约的部分,按5%奖励;反之少发;

5.客户满意度:每增加0.1%,奖励2元;反之少发2元。

6.KSF增值加薪法,对员工而言,给其提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

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